让品牌驱动文化变成现实的关键角色

让品牌驱动文化变成现实的关键角色商标图样

操作品牌、彻底改变文化需要5个关键角色。你的企业不一定具备了全部的角色,这就需要任命相关人员来填补这些缺乏的角色。但我们相信,一旦具备了这5个角色,品牌驱动文化一定会得到发展。

?首席执行官

?首席级别的执行官,对首席执行官负责

?执行品牌委员会,由跨职能品牌大使组成

?企业内的品牌变革代理团体或个人,过去曾经成功协助企业革新或部分革新员工

弄清每种角色不同的分工和必需的行为转变,以此在企业内部宣传品牌,是在企业内启动品牌驱动变革的第一步。

以品牌为基础的文化和首席执行官

要建立以品牌为基础的企业,最好是从高层开始,让首席执行官把品牌下放到企业的各个角落。事实上,现在很少有企业完全以品牌为重,把首席执行官当成最终大使。当谈起首席执行官和品牌建设时,我们时常听到如下评论:

“他怎么都闹不明白,他的背景是执行和财政方面。”

“她觉得所有的品牌人员都属于营销范畴,而且应该保持这种状态。她经常问我,’这不就是我雇佣你的原因吗?

“他说公司已经成功运转了75年,不也没有操什么心吗?现在干吗非要操这份心呢?”

“她说这方面成本太高了。”

尽管如此,许多首席执行官已经开始认识到,在建立以品牌为基础的文化、取得品牌驱动力方面,自己是关键人物。例如,松下公司(Panasonic)高级营销副主席鲍勃?格林博格(BobGreenberg)说,“这些全部由我们的主席和首席执行官开始实施”。

“顾客至上,品牌至上”是他的使命和指导思想,并且他已经将此融为企业的一部分,始终如一。我们可以从他的谈话,他的备忘录,时常对品牌投资中可以感受到,了解他深知其重要性。他的远景目标就是让松下公司拓展现在还没有涉足的产业,而且他清楚我们需要品牌在这方面有所作为。

在3M公司,品牌在整个企业的渗透程度非常高,该公司品牌策略经理安妮?格瑞尔(AnneGreer)作了如下评论:

我们的首席执行官领导我们的品牌建设,而且得到了品牌管理委员会的支持。该委员会由合作营销副主席主持,代表3M的所有业务,主要致力于制定战略和培养高水平、跨职能的代表,包括研发部的高级副主席、高级律师和品牌专家。这些政策都从首席执行官开始执行。

首席执行官的品牌启动器当你同松下电器、3M公司或其他企业的执行主管询问他们的首席执行官如何看到闪光点时,通常会涉及几个主题。要坚定首席执行官建设品牌推动型企业的信念,下列几点建议可供参考。

?引用品牌对其他公司财政产生正面影响的案例,更清楚地说明品牌建设和扶持企业之间的关系密不可分。

?安排你的首席执行官和以品牌为中心企业的首席执行官会谈,帮助他理解品牌是未来成功的关键。

?让首席执行官参加一整天的品牌研讨会(例如由讨论会的理事会主办的),这将有助于强调品牌的重要性。

?记录下你的企业品牌成功的历史,有一定积累后,选一家有影响力的媒体对此加以报道。

未来的首席执行官不需要类似的启动器,因为他们会自然而然地将品牌视为资产,并且会灌输于企业日常运作中。另外,我们相信未来的首席执行官能更清楚地看到品牌是他们的责任,他们对企业负有最终委托的责任,并且,品牌建设是他们实现长期经济目标和战略目标的最佳手段之一(股东价值)。

首席执行官日常品牌提醒首席执行官想提升品牌在企业里的重要性,最有效的方法莫过于成为最活跃的品牌口头提倡者。更确切地说,首席执行官应该时时强调品牌是企业未来成功的关键之一。维京公司的理查德?布兰森(RichardBranson)、联邦快递的弗雷德?史密斯(FredSmith)、西南航空的赫伯?凯莱赫(HerbKelleher)、拉夫?劳伦服饰公司的拉夫?劳伦(RalphLauren)和星巴克的霍华德?舒尔茨(HowardSchultz),他们都是抓紧一切机会强调品牌的价值。沃尔玛的山姆?沃尔顿(SamWalton)和可口可乐的罗伯特?郭思达(RobertoGoizueta)很可能是最终的品牌大赢家。让品牌驱动文化变成现实的关键角色商标图样1

首席执行官有许多方式在日常工作中表明他们时刻将品牌铭记于

?话语传播。每次访问、每个新闻发布会、每场展示,首席执行官不仅要提到品牌,更要有激情地宣扬品牌,向人们传递他们对品牌建设的信念。

?收集客户反馈。许多首席执行官很少出去和他们的客户见面、听取他们对品牌和企业的意见。有一个简单的方法可以表明首席执行官以客户和品牌为重,即经常和顾客交谈,询问他们对品牌的看法。

?将品牌融入业务战略中。在战略性的计划过程中,首席执行官应该花大量时间讨论未来3~5年内,该如何树立、调整品牌,并对品牌设立具体的经济目标。

?将首席执行官的部分佣金和品牌挂钩。将首席执行官的部分佣金和品牌的整体表现挂钩,最能体现首席执行官对品牌的重视程度。

?将品牌列入收益平衡表中。将品牌列入企业收益平衡表中,可以突出品牌的价值,已经不仅是无比重要,而且还是十分长久。

?和股东们分享品牌。在给股东的年度报告信件中,一定要将品牌列为企业成功的因素之一。

有趣的是,过去1。年里,网络经济热潮中幸存下来的许多伟大的首席执行官品牌建设者,可以给传统企业的首席执行官一个宝贵的教训I。现在,这些人正在建立以品牌为中心的企业。不管是雅虎公司(Yahoo;)的前任首席执行官提姆?库格(TimKoogle),还是eBay公司的梅格?惠特曼(MegWhitman),许多互联网的超级明星都是用非常简单的概念和让利益相关者易懂的承诺及利益来创立和运作企业。技术明星迈克尔?戴尔(MichaelDell)、斯科特?迈克尼里(ScottMc-Nealy)、拉里?艾利森(LarryEllison)用品牌驱动承诺建立自己的公司,并不遗余力地去践行这些承诺。

今天,正因为他们实现了预期承诺,创建了一个履行这些承诺的企业,他们被世人称为传奇式的品牌建立者。他们的企业都生存了下来,大多数都取得了辉煌成绩,而他们的大多数直接对手都退出了主流市场。

向公众承诺发展以品牌为核心的文化,是首席执行官信任品牌、认真建设品牌的根本标志。甚至在经营状况不佳、不允许大笔投资的情况下,如经济萧条时期,首席执行官也应该表示对品牌的支持。Teradata是NCR的下属公司,它们主要提供分析解决方案,帮助企业提高业绩。该公司的首席营销官露丝?法奈尔(RuthFornell)提供了几个例子来说明她的公司是如何做到这一点的:“虽然我们的业务量还很少,不能承受高额的宣传预算,但高层管理人员会尽其所能去投资。他们还借助许多方式倡导品牌建设,如内部消息传递、公众论坛讲演、出席网络活动、接受媒体访问等。”

如果在困难的时候首席执行官不愿支持品牌,只在乎省却品牌建设的动议,这明确表示从一开始,该首席执行官就忽视了品牌建设。

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