以品牌为核心的文化和首席级别的执行者

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首席执行官的每位直接负责人都应促进向品牌推动型企业的转型。首席执行官不可能单枪匹马地完成这个意义重大的任务。如果企业高层缺乏品牌责任心,决策很可能得不到响应。高层管理者应该信任品牌的威力,相信在企业中管理它的必要性。另外,如果所有高层执行者都相信品牌是填补增长空白的主要机制之一,那么必须所有高层执行者参与品牌建设才有意义。

首席执行官的每位主要负责人都应发挥主观能动性,推动这一转型。

首席运营官的任务很简单,即尽可能高效地操作企业,从工厂到设备,再到员工。该运营官通常控制企业赢利或损失的明细,这决定了投资的重点和去向。

如果我们展望以品牌为中心的企业未来的前景,首席运营官和其他人一样,都有可能成为企业内部的品牌主宰者。他(她)应当有机会掌握所有最终影响品牌的资源。所以,当我们谈到控制每个品牌客户接触点,首席运营官就能胜任这个工作。

首席执行官应当给予首席运营官足够的权力,控制企业最珍贵的资产——品牌。换句话说,“这个决策给品牌带来的影响是正面的还是负面的”应该作为首席运营官长期的指导理念。

实际上,现在所有的投资决定、人事变动、操作变化和品牌的最终强化,都落在首席运营官的肩上。由于许多首席运营官的背景中都没有真正的品牌管理或营销经验,这就需要对他们进行培训和启发。同其他执行团队合作,你就可以帮助首席运营官以新的视角来看待品牌,最后决定如何更好地对品牌进行管理、投资、调整和完善。Teradata公司的首席营销官露丝?法奈尔(RuthFornell)描述了该企业的做法:

借助品牌创造的利益以及它对企业的影响,我们用首席运营官能听懂的语言把品牌价值传达给他。必须承认,以前他从来没有用这种视角来思考公司,需要进一步培训他的品牌知识。我还知道只有首席运营官充分理解了品牌价值,将来才能授权在品牌运作方面的投资。

鲁思把品牌运作融入首席运营官的思维中,这种远见为双方未来的品牌建设方案增色不少。

首席财务官(CFO)首席财务官掌管着企业的钱包。如果有绝佳的研发计划有待批准、地理扩张亟待实施,或是营销活动完全终止,这些投资的好坏都需要首席财务官来给出意见。首席财务官的职责十分简单。所有首席财务官需要考虑的问题是:“我为什么要给你的方案投资?”

首席财务官想了解投资的收益在哪里,需要多久能实现。如果这些答案不符合首席财务官的投资方向,该投资决策会重新提交给首席执行官,由他来决定公司是否该为它另开绿灯。我们希望首席财务官不仅能看到品牌在创造利润方面的价值,还要支持对长期增长有利的投资。

与首席财务官合作的方式有很多:

?有备而来。当策划一个对品牌投资的商业方案时,按第一章中提到的方法权衡品牌建设的利弊。

?让他们参与进来。如果允许的话,让首席财务官团队的某些成员加入品牌建设小组。跨职能部门的代表是企业内品牌建设计划成功的必要条件,何不让首席财务官担任财务部的代表呢?

?积累小规模的成功经验,并加以讨论。一定要提出自己成功的品牌投资经验(可以是来自以前受雇的公司,或者其他工作过的企业)。

?争取投资时,要提供多种方案。因为首席财务官善于分析,最好提供3?4种品牌投资方案以及相应回报。

?将你的支持者联合起来。和首席财务官会谈之前,尽可能争取首席级别执行官的支持。

?预先检查你的计划。召开主要会议,在为品牌建设计划筹措资金之前,务必先和首席执行官探讨该计划。

?获得所有权。首席财务官掌握着企业许多标准(如第七章所说),他们对品牌建设的方法和结果了如指掌。假设你对首席财务官的疑虑和担心已有所耳闻,同时每个人提出了实现这些标准的需要,首席财务官应当将品牌看作企业整体收益平衡表的一部分,推动它的发展。

首席创新官(CIO)这是一个少数企业才有的新职位。所以你应该考虑新产品研发副主席或研发副主席。

新产品的失败通常源自于对市场需求认识的缺乏,或管理新产品程序的内部管理及合作混乱(二者都是在企业可控制的范围之内)。很多时候,深挖失败原因会发现品牌和新品发布之间缺乏有效联系。首席创新官的职责就是:确保每种新产品和服务的开发至少不会影响品牌中立的定位。当然,这个目标是要让每种新产品和服务能长远地提升品牌价值。

以品牌为核心的扩张力量如此强大,因为新开发的产品和服务能创造即时信誉和内在认可,凭借其他现有产品和服务被市场接受。在考虑新的以品牌为核心的革新时,首席创新官常常会思考以下问题:

?扩张与品牌承诺是否一致?

?该扩张是否有助于体现、强化品牌的价值?

?如果扩张失败,是否会给品牌带来致命打击?

成功的品牌扩张对品牌忠诚度和品牌价值有直接影响。用BrandKeys(美国市场研究公司,著名的企业管理咨询公司)主席鲍勃.派西可夫(BobPassikoff)的话说,“由于客户忠诚度上升能带来终身利润增长,将品牌战略性的调整为小规模品牌扩张,是提升整体品牌价值的最好方法之一”。以品牌为核心的文化和首席级别的执行者商标图样1

人力资源总监(CPO)人力资源总监也直接向首席执行官汇报。除了首席运营官之外,人力资源总监也对形成以品牌为基础的文化起关键作用。由于许多公司现在还没有这个头衔,因而可以把它当成高级人力资源副主席。

人力资源总监对品牌的相关责任包括:为品牌成功招聘员工、建立激励和奖金机制、规划长期品牌职业生涯。正如我们在第八章阐述的,招聘和设置激励和奖金机制应该和品牌远景和定位挂钩。人力资源总监应运用品牌帮助定义核心竞争力、行为特点和其他员工成功的关键因素,从而选择能有效传播品牌的雇员。人力资源总监还需要协助制定激励和奖金机制,有助于员工转变行为方式,这对品牌的成功有直接影响。

现在大多数公司还没有现成的以品牌为导向的职务设置,人力资源总监有义务将它优先考虑,变为现实。借助规划长期的品牌职业生涯,致力于保持管理者和品牌关系的持久性和一致性,企业就能拥有长久繁荣的潜力。

首席信息官(CIO)如果信息真的对企业的长期成功举足轻重,那么首席信息官有助于企业实现品牌潜力的最大化。例如,首席信息官把客户关系管理看成了解顾客期待的服务和需求的更佳途径,不仅能提供获得信息的技术支持,还能提供信息本身。对于许多公司来说,把首席信息官和市场调研主管二者的角色结合起来,可以使他们解决品牌相关的关键问题,并巩固他们掌握推动品牌所需答案的实力。他们可以解决的问题如下:

?谁是最有价值的顾客?

?最有价值顾客的终身价值是什么?

?我的客户保持率(或忠诚度)有多少,如果希望将来它能不断上升,要如何去做?

?我满足整体关键客户的需求,效果如何?

?我了解如何更好地为关键客户服务吗?

?当客户作出购买决定时,他们为什么不选择我们的产品,而要选择别人的?

?在我的行业中,推动销售的主要标准是什么,我应该如何应对它们?

首席信息官能弥补健康的品牌企业向顶级品牌推动型企业转变中出现的空白。然而,和其他首席级别的执行官一样,首席信息官应该清楚地知道,在企业内部深化品牌的过程中,自己的定位在哪里,如何整合技术去达到这个境界。

首席营销官(CMO)建立一个真正的品牌推动型企业,首席营销官可以是最大的驱动力,也可以是最大的阻止力。那么,是什么使得最优秀的首席营销官脱颖而出?

成功的首席营销官不仅要意识到,要拿出一个伟大的品牌推动计划引导企业加深认识、尝试和渗透,而且还要意识到应当以身作则,让企业的其他部门了解他们对于品牌成功的重要地位,并给予支持。相反,如果首席营销官妄自尊大,觉得自己比品牌还重要,或者认为品牌建设是营销功能的一部分,那么,他会注定失败。

传统上,首席营销官负责正确地分割市场、瞄准目标和实施策略。有了上述任务,他们就能碰撞出奇妙的广告创意,实行强有力的营销方案,定时评价品牌的健康状况。

伟大的首席营销官意识到,他们需要企业每个员工同他们合作,实现品牌承诺。想得到满意的合作,苜席营销官必须让其他品牌参与者感受到自己的重要性,并把自己看作品牌建设过程和品牌成功中不可或缺的一员。这不光要用员工们能理解的语言和他们交流、谈论品牌;当品牌建设成功时,首席营销官还要与他们分享自己获得的奖励和认可。让所有人参与品牌建设最稳妥的办法是公开认可员工在品牌建设过程中的角色,并为他们提供应有的回报和奖励。

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