立足品牌建设企业文化

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我们主张每个企业应当努力立足品牌,建设企业文化。它可以指导关键商业决策,确定适合的员工行为规范,最终帮助企业获取整体利益。立足品牌,建设企业文化的理由非常明确,无须质疑。例如:

?它给员工一个明确的理由去相信企业会不断勉励自己、激励自己。

?它能让员工看到品牌大计如何实现品牌远景规划和客户承诺,感受其对业务目标的影响,并找到自己在其中的最佳位置。

?它能通过品牌承诺,培养一种自豪感。

?它能提供一套有效的招聘技巧和人才吸引工具。

?它证明了客户和品牌是企业关注的焦点。

最为关键的是,把品牌置于企业的焦点位置可以使员工清楚什么对品牌有利,什么对品牌有害。不论是实地操作还是管理班子,就更容易作出战略决定。现在,整个企业就能获得品牌透镜,从新产品开发(例如,在诺基亚,产品设计必须时尚,而且与众不同)到产品定价(JohnDeere公司对自己的设备征收保险费,因为该设备和它价值相当,更重要的是,它有品牌承诺),或是一个战略性的收购,它都能帮助建立品牌价值(美国通用磨坊公司最近收购PiHsbury公司,就是一个典型的双赢案例)。

立足品牌建设企业文化不是光要追求短期轰动,还要真正持续地创立一系列企业品牌承诺。要创建以品牌为核心的企业环境,就必须保证让每位员工时时刻刻,跨职能领域、地区界限和地理市场去展现品牌。

如何使员工接受你的品牌

有些大型健康保险公司的雇员曾告诉我:“我们这一行是为延长人的寿命和提高生活质量而服务的。我非常好奇可口可乐公司是如何将用糖和水做成的饮料卖出去的,他们的员工也为自己的品牌和企业感到骄傲吗?相比之下,我们公司提供医学帮助,我们却没有这种自豪感。”这段话正巧说中了许多公司现在面临的困境:雇员对自己的公司缺乏自豪感、主人翁意识和个人感情联系。对于可口可乐公司而言,他们花费数十年时间将精力和激情注入由水和糖做成的饮料中。这种碳酸饮料是没有任何魔力可以让该公司如此执著的。员工的目的感和激情是来自于企业内部的,在于企业对品牌长期正确的领导、重视和承诺。

不论你是从事零售、高端服务行业,或是低端包装货物、工业零件供给行业,都应该让员工熟知品牌承诺,并把他们的行为和品牌承诺统一起来。这对于建立以品牌推动的企业,获得持续、有利的增长至关重要。在这场戏剧中,面对客户的员工可以担任主演,但每个员工都是演员之一,对于品牌建设有自己的角色。在本章中,我们将通过品牌同化来剖析员工和品牌的关系,或“品牌一员工”关系。

让员工诠释品牌:宏伟蓝图

维萨信用卡公司的品牌营销执行副主席BeckySaeger一语中的:“我们的员工就是我们的品牌。因为每一位员工都和客户发生联系。”

品牌同化需要组织一系列活动,提高员工的行为同品牌长期保持一致的可能性。换言之,当企业内部人员和主要客户、潜在客户或其他利益相关者打交道时,你希望他们的思考、沟通以及行为方式能够创造品牌所期望的客户体验和持久的影响力。

在一个有着浓厚的以品牌为中心文化的企业里,那些不言而喻的行为通常由品牌推动,并且是以顾客为中心的。这些行为往往会让客户满意、惊喜,并且愿意建立和企业、品牌的感情联系。西南航空和沃尔玛在价值推动定位这方面就是很好的例子。有些品牌,如梅塞德斯公司(Mercedes)、蒂凡尼公司(Tiffany’s)和高盛公司(GoldmanSachs)则在保险金定位这一块更胜人一筹。我们已经在前面的章节里赞扬了一致性和执行力价值,这两条是非常重要的。

员工信任系统,不是合作使命声明,推动行为

如果品牌同化的最终目标是要让员工围绕品牌行动、思考和互动,并像呼吸、开怀大笑一样自然地进行,那么下列问题就值得关注:

?员工认为我们公司在做什么?

?员工认为我们的品牌代表什么?

?什么驱动了员工的行为?

?什么可以激励他们?

?为什么无论高级管理层是否表明他们需要什么,有些事情会发生,而另一些事情不会?

有些因素,如个人能力和价值观、企业的价值观和文化,都是决定品牌推动行为是否存在的重要因素。其中,被忽视最多的驱动力之一就是被员工奉为真理的口头目非口头信念。例如:

?是什么让员工相信他们在公司里得到了回报?

?谁得到了提升?为什么?

?员工认为什么才是最重要的?

随着时间的推移,所有这些个人观点都会举足轻重,具有相当的影响力,不论它们和现实之间离得有多远。立足品牌建设企业文化商标图样1

了解员工对上述问题的观点,以及他们如何有意无意地作出决定,影响自己的行为,这一点至关重要。员工发展的需要可以在公司内部或利用外部资源来完成。你需要迅速、恰当地评估这些操作信念是否能够营造出一些自然张力区域,或者你一直试图创造的“品牌一客户”关系的关键问题。当这些张力区域数量过多或者气氛紧张,想用品牌同化来有效地培训和教育员工的可能性将不复存在。

品牌同化:从教育、启发到执行

想使品牌同化行之有效,企业需要管理两类主要活动:一类注重教育和启发,另一类则通过致力于品牌推动操作来驱动业务程序不断完善。我们先快速地浏览第一类,然后再仔细探讨这些程序在实际中的情况如何。

致力于教育和启发

品牌同化的核心是对员工进行品牌教育,并启发他们保持和品牌一致的行为。

品牌推动教育和启发活动有各种不同的形式,取决于每个企业不同的背景。但最简单的方式是给员工一个正确的方向,让他们最终以品牌和企业为荣。通过帮助员工建立对品牌的基本认识及情感,通过给予他们一些辅助工具和架构,使之更有效地作出日常决策,让员工和品牌之间建立深厚、持久的感情,并更好地激励他们为客户和其他员工做出正确的事情。

结构性品牌同化方案品牌同化不可能总是这么直观。对于有些企业,不能认为只要给员工指明了正确的方向,他们就会在本能驱使下,产生品牌推动行为。例如,你可能会经历频繁的员工更换(如麦当劳),或虽然拥有固定的工作团队,但常常和管理层发生矛盾(如联合航空)。在这种情况下,需要采取明确策略,对不同个体和团队的激励方式进行完善和修改。

或者,你刚刚收购了一家有着不同价值观的公司,操作信念也自然不同[美国在线(AOL)和时代华纳(TimeWarner)就是一例];又或者你发展的速度太快了,现在你的核心业务面临着剧烈滑坡,如同现在的许多网络公司。还有可能你正在经历着迅速的市场变动,从根本上改变你的竞争背景[如20世纪90年代的IBM和塔吉特(Target),美国第四大零售商,和今天许多正在解除管制的公司所经历的一样不管你是哪种处境,商业发展和从前不同,大多数公司要能在最短的时间里给员工指明正确的方向。

在上述情况下,如果激励机制被质疑,或要采取大规模的活动,品牌同化应当在一个结构井然的计划下执行,否则将无法做到行之有效。此类计划通常能提供恰当的精确度、紧急性、重心和速度的平衡,并且能利用多余的财政和人力资源,有效地执行。接下来的内容里,我们提供一个结构化的品牌同化方法。立足品牌建设企业文化商标图样2

保持、更新和监控像3M、宝马和亚马逊这类公司,用一种正式的、主动的模式攻击品牌同化,看起来无法理解。在这类公司中,教育、启发员工去诠释品牌,是他们DNA中的一部分。

无论是否因为有一个长期信奉品牌价值的文化,如创新精神和信任感,同时员工相对稳定;或者拥有全球范围的业务,如高速驾驶、制造精良的汽车(宝马);或者有着改变世界的使命感的公司(亚马逊),员工能为品牌展开积极、深入、广泛的宣传。

这些公司通常依赖于几个核心竞争力,例如拥有内部品牌建立机制、公司和员工之间有紧密的联系,或推动强有力的品牌核心文化。他们将这些竞争力运用到活动和管理中,使之不断同员工对话,强化品牌的地位,始终保持品牌在员工心目中的首要地位,并将它融入日常操作的流程中。

然而,即便在这些模范公司中,“品牌一员工”关系也应当时时巩固和更新,那些采用了正式品牌同化方案的公司亦应如此。在巩固周期中,应开展教育性活动和其他相关计划,以便强化员工已经展现出来的品牌推动行为。同时,公司也应当监控、衡量“品牌一员工”关系的健康与否。

致力于品牌推动操作

有时,即便使用了结构性同化流程的教育和启发,也不能取得预期的效果。换言之,尽管员工知道企业对品牌的期望,有可能公司还是无法有效操作品牌。有时你还是需要深入业务的各个操作环节,解决其中的问题。从中你就能发现主要的操作故障是出现在实地、工程、生产环节,还是操作性传播阻碍了员工传播品牌承诺(例如复杂的DSL安装程序和United公司未完成的“腾飞”计划)。

因此,品牌同化必须还要致力于评估你的流程、竞争力和操作系统,随时作出调整,以免这些因素直接或间接地影响员工传播品牌承诺。换句话说,你必须致力于优化品牌操作。

有时候,小规模的调整就能产生根本性的变化,从而完善品牌传播行为。有些时候则需要革命性的变革:重新调整计划。你的企业应当对此了如指掌,并善用这两种品牌推动具体操作。二者的目标都是要把员工训练为企业和品牌的权威、信誉大使,同时消除各种结构和程序上的障碍,以免束缚员工。

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