用自定标准推动品牌建设

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对于企业的首席营销官(CMO),有一项工作是必须要纳入年度发展计划的,那就是为决策管理层提供有说服力的例证。如我们所知,这关乎来年的战略目标能否顺利实现;来年还是收获的季节,所有为市场而进行的筹划、付出的努力都将要获得回报。相对于从前的种种辛劳,近期获得的进展可以说是初见成效,而且还与我们期待的未来紧密相关。

穿越时光的陵道回到五年前,我们会发现自己受命时定下的目标全部在掌控之中,丰收近在眼前:

任务:带领公司跳出由商品、价格驱动的模式,使其能够在竞争中处于上游地位,甚至还可提供高于并超出商品的价值。

第一年:深入了解公司的优势和劣势,确定从何着手进行品牌建设能够更有效地促进公司实现长期目标。

第二年:就如何经营品牌以实现目标这一工作重心,对公司高层管理者及员工进行培训。

第三年:通过活动、市场行为和各种宣传渠道,使公司与品牌结合得更加密切。

第四年(去年):建立专门的市场部来执行关键市场战略。

第五年(最近八个月):工作重点在品牌保鲜和再次推广上,展示公司真正为整个市场提供的价值。

毋庸置疑,来年意味着收获。但身为企业的首席营销官,我们必须获得决策管理层的预算批准,并提交可行的方案。前一年提出的800万美金预算之所以获得了通过,是因为决策管理层认可了这样一个事实:公司必须通过强有力的手段来启动品牌。但今年绝不能像以往那样仅仅停留在尝试和体验的阶段,我们需要获得2000万的资金来推动品牌建设活动。

为了获得大幅度增长的预算,不妨和首席财务官共进午餐,来个投石问路。当然,她极有可能在我们提出要求时抛出一连串问题,而这些问题基本上也是决策管理层的疑虑:

“为什么需要增加财务预算?”用自定标准推动品牌建设商标图样1

“已经投入的资金获得了怎样的收效?”

“我们的知名度是否已经达到了去年财务预算会议要求的水平?”

“最直接的收益应该是销售业绩的增长,但实际情况是,公司的收入和利率在这一年里出现了滑坡情况,这和市场投资不无关系。你如何让我们相信这种情况不会重演?”

“再次推广活动是否会影响忠诚顾客?相对于竞争对手,我们已经产生了多大影响?”

也许,我们根本无法回答这些问题,也不知道从何入手来解决它们。我们已经在品牌建设工作上花费了太多时间,以致一直没考虑品牌规律;因此现在必须明确接下来怎样开展工作。

面对已经和自己共事了超过18个月的首席财务官,我们必须镇定下来,坦率地接受质疑。在此之前,我们也许压根没想到要对已付诸实施的战略进行评估。因此最首要的任务是要让首席财务官(包括我们自己)确信,我们会用尽浑身解数,使所有计划和预算都显得合情合理。

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