内部品牌接触点评估

内部品牌接触点评估商标图样

四步走的第一步就是实施内部品牌接触点评估。此评估有助于我们引出企业内部关于品牌接触点的看法,并且还能分析、比较内部经验与在第二步里市场实践的差距。

在内部评估之前,确保核心团队与拓展团队掌握所有正在权衡的品牌接触点是非常关键的,无论它们是显而易见(我们意识到自己正在权衡这个接触点,并且要尽可能好地掌握它),还是暗中发挥作用(我们没有意识到自己正在权衡这个接触点,并且也没有掌握它)。

在品牌接触点轮盘上牛刀小试后,收获就是两个重要的目标。第一,我们对这个品牌接触点开始有了一个正确的认知;第二,我们不仅会利用这个品牌接触点轮盘模板来与公司其他部门分享,而且还能够以掌控者的身份通过四步继续充实它。

在第二部分里,我们把公司所有高层管理、运作部门和内部规划评论整合为公司当前的接触点战略。其中包括了揭示公司现阶段的绩效评估、远景能力和成功实施品牌战略所需资源的差距。评估的第二部分将让我们明确,我们离成功释放品牌接触点的能量到底还有多少距离。

明确所有品牌接触点就能掌控全局

内部品牌接触点评估的第一部分旨在解决以下问题:

?你的企业如今用哪些与众不同的方法与顾客接触?

?你的企业用哪些特殊方法与顾客进一步接触,以实现长期品牌目标

?谁在真正掌控每个接触点?如今每个品牌接触点是如何使用的?品牌接触点的发展是否和品牌战略相关联?

?整个企业与职能小组是如何支撑并评估每个品牌接触点的?又是如何对每个和内部预期、外部预期、竞争、企业目标相关的品牌接触点加以评估?

?在考虑到某些品牌接触点的前提下,企业如何改善业绩,缩小实际执行与市场预期目标之间的差距?

高层管理对话与高层管理在关于内部品牌评估对话的目的非常直白:让他们道出对品牌战略的规划,以及他们计划怎样将品牌推向市场并建立起长期目标。由于接下来的问题几乎都涵盖着有关道德方面的内容,所以对这些高级执行者们而言,整个对话过程很难会有愉悦的感觉。这也许是因为他们很自然地认为,在实现长期战略目标的过程当中,品牌并不是一个很重要的战略驱动力;还有一个原因就是他们平时考虑和谈及品牌接触点的频率都相当低。但我们坚信,这正是与他们对话的关键所在。

向高层管理者提出与内部品牌接触点评估相关的问题时,首先应该考虑到把这些问题大致分为三部分:

品牌战略问题

?是出于怎样的特定目标来创建一个品牌?

?当前品牌的形象是什么,它如何同今后的长期目标达成一致?

?品牌在竞争中的优势与弱点是什么?

?目前品牌的市场定位如何?品牌的市场定位是否与顾客密切相关,并且有别于竞争对手?

?如何以时间来评判品牌建设的成效?品牌建设的优势与劣势何在?

“品牌一顾客”目标部分

?我们涉及到哪些市场领域?

?如今哪些领域需要大力关注?今后又会有什么变化?

?达到目标分类最有效的方法是什么?

?如何为这些目标分类排序?

?对于每个目标分类来说,最关键的购买驱动力是什么?最终又是什么因素驱使顾客行动起来的?

?这个部分关键的购买因素是什么?也就是说,除去驱动力因素以外,对供应商构成影响的因素是什么?

?在实际购买过程中,哪些因素导致了相当满意、满意和不满意这三种结果?

?售后我们用哪些方式继续与顾客保持关系?

?在品牌忠实的问题上,哪些起了直接的促进作用,哪些起了间接的影响作用?内部品牌接触点评估商标图样1

最后一部分与高层管理对话的问题直接与内部品牌评估挂上钩。这些问题又绕回到第二部分里第一个步骤中期望达到的目标:

品牌接触点功效

?谁掌控着这些品牌接触点?

?相对内部预期来说,每个品牌接触点被怎样有效地管理着?

?相对外部预期来说,每个品牌接触点被怎样有效地管理着?

?相对竞争来说,每个品牌接触点被怎样有效地管理着?

?相对企业目标来说,每个品牌接触点被怎样有效地管理着?

?相对企业来说,我们是如何通过完善某些品牌接触点来缩小内部成效、外部成效与市场预期之间的鸿沟?

当上述所有问题的答案集于一手时,我们就能清晰地认识到,高级管理层到底对品牌建设的效用有着怎样的期望——也就是说,高级管理层对品牌驱动的规划将一览无余。同时,我们也会明确,在高层管理眼中,哪些品牌接触点对现有顾客能够直接或间接地产生影响。

在对话的尾声,我们建议画一幅类似图3.2的接触点轮盘图,以便记录下所有高级管理层在对话中谈及的品牌接触点。

功能区域评估对话除了与高层管理的对话,我们的评估还应该包括企业内部的各个功能区域,因为不管通过何种途径,他们都直接或间接地与顾客有接触。在对话中,还应对负责开发和完善品牌接触点的特定功能区域进行讨论。讨论的主要目的如下:

?明确所有功能区域与顾客接触的方式

?了解他们向顾客展现特定品牌接触点时,所具备的内部优势和弱点

?功能区域对企业长期品牌战略的知晓度

?功能区域对品牌市场定位的知晓度

?为有效地向顾客展现接触点,功能区域对因此获得的资源、培训与支持的认可程度

?功能区域对品牌战略在其年度计划中的涵盖度

要获得以上信息,就需要再次抛出曾向高层管理者提过的、如出—辙的问题。

实际上,我们的目的在于更进一步地了解,确保品牌与每个功能区域品牌接触点相融合的措施是否已经落实。例如,当与网站开发人员交谈时,我们会问及他们是如何把品牌远景、市场定位和品牌地位融合到年度计划、创意性设计、开发、测试和产品追踪中去的。

形成统一的内部观念

完成了所有的对话并加以分析后,在第二部分当中,我们的主要目的就是把管理高层与功能区域远景整合成为一个单一的概念,即企业是如何通过顾客分类来管理和操控不同品牌接触点的。显然,对整合过的内部接触点评估和远景探讨越深,管理高层与功能区域间的差别伴随着不计其数的“我对那一无所知”也会纷至沓来。

通过图3.5,我们可以清楚地了解到在一间零售银行如何实施整合计划。出于对本书用途的考虑,这里可能只涵盖了接触点的一小部分。通过调查品牌接触点是否对售前、售中和售后体验及其关键性因素产生影响,我们对数据进行了分类,用一个很直白的排列,系统地对每个接触点和典型问题分析的效果进行了从高、中到低的分类。

这种评估的方法为企业提供了一个理念,即业绩是如何与最重要的品牌接触点(从内部远景来看)产生对立的,并且今后(一旦与外部远景对比后)还需要对整体过程进行更深层次的研究。

?从总体上来看,与其他功能区域相比,在把品牌战略和市场定位与自己所负责的品牌接触点融合这一工作上,市场部准备得更为充分。

?对于接触点绩效与负责接触的人员,高层管理存在较大的观点分歧。

?人力资源部、法律事务部和投资关系部等支援团队对品牌战略知之甚少,并且感觉无从学起。这表明品牌在整个计划中只起到很小的作用。

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