品牌组合离不开信誉

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信誉足迹乃是品牌组合平衡性、组织能力及市场机遇三者的最佳结合。明确信誉足迹的重要性并把握其潜在发展方向,是评估各战略增长点的基础,也有助于实现长期财政及战略目标。很明显,信誉足迹分布的领域越为广泛,企业战略就越为灵活。但是,要达到这一步,企业必须持续发展和加强品牌组合的平衡性,并不断调整组织能力,使其与极具潜力的市场机遇相结合。

最后,所有战略对话都需要围绕着重点和优先事项展开。通过引入品牌组合平衡性概念,推动企业信誉足迹沿着四条有价值的探索途径前行,就将集中在这些对话上。所有这些措施的最终目的都在于帮助企业实现长期战略。

途径1强化核心

效仿沃尔玛、西南航空、MTV、朝日啤酒(Asahi)和大众(Volkswagen)汽车

企业的竞争策略可以仅限于在核心行业内大做文章,保持住独占鳌头的状态,沃尔玛就是典型的成功案例之一。它一直重点发展自己的核心业务,使自己的品牌以低廉的价格,友好热情、平易近人的服务态度蜚声全球,并一直保持着创始人山姆?沃尔顿“十英尺规则”的企业理念(我希望你们承诺,无论何时,只要你看到一位顾客走近你十英尺的范围,你就应看着他的眼睛,向他致意并询问他是否需要帮助)。

为了宣扬其品牌承诺,沃尔玛开发出了一整套核心方法和系统,来提高运作过程的整体效率。效益的不断增长来源于品牌在北美和海外等地的拓展和成长。此外,沃尔玛利用其低廉价格的信誉度,为其成功的零售模式中又注入了食品百货、电子产品等可带来额外赢利的新鲜元素。

当一家企业花大气力巩固其核心业务和能力时,与日俱增的发展机遇可以以各种形式出现。例如:

?将现有理念、产品或报价推广至新的地区(西南航空)

?提供更新换代的产品或服务,巩固企业在传统市场中的现有定位(大众)

?利用新的人口统计或市场方面的趋势,重新对某个领域进行定义,神不知、鬼不觉地抛开竞争对手、占领市场(朝日啤酒为占领日本的家庭啤酒消费市场开发了“AsahiDry”)

企业或其产品的生命周期、顾客消费动机的变化,以及竞争压力的变化都将帮助我们分清战略发展机遇的轻重缓急。制定具体战略以深化和巩固其核心品牌。企业需要做好充分的准备,围绕核心能力和最佳战略机遇,发展强化核心品牌的战略。品牌组合离不开信誉商标图样1

途径2拓展品牌组合平衡性

效仿威廉?索罗玛(Williams-Sonoma)、IBM和百事

企业可选择的第二条竞争策略是,重点利用某些领域的发展机遇,主要是那些企业有组织能力,有既得的市场机遇,但却缺少或根本没有品牌平衡性的领域。在品牌组合内拓展品牌平衡性的方法有很多:

?投放新品牌或子品牌(美国Oncor公司)

?培养能为企业带来市场信誉的品牌(百事通过“给他力”大获全胜)

?积极地对现有品牌或子品牌重新定位,建立市场信誉[莎拉*李(SaraLee)公司的Earthgrains(译注:全美第二大糕饼生产公司)品牌]

?以上所有方法综合起来

这些决定抓住了品牌组合管理的核心,也是首席执行官备忘录上的第三种能力。

像盖普和威廉?索罗玛这样的企业,已使其特色产品营销及发展零售型商场的能力达到平衡,从而能够抓住市场机遇,覆盖价格敏感型消费群体,并各自推出了老海军(OldNavy)和大谷仓陶瓷(译注:Pot-teryBam,家居专卖店)两种品牌一这就是为什么有些企业即使跟它们拥有同一品牌名称也无法超越它们的原因所在。两家企业都认为如果试图以“盖普”和“威廉?索罗玛”的品牌来争取新的市场机遇,那它们现有的品牌就显得过分单薄和陈旧,反而毫无特色可言了。

相反,20世纪90年代,IBM拓展了其品牌组合平衡性,充分抓住了信息技术服务和互联网方面的市场机遇。IBM发现了与其核心能力相符合的巨大的市场机遇(自它开始接触企业信息技术服务开始),并意识到了必须以IBM为其主打品牌,实现壮大发展。不过,它同时也意识到,如果不将主打品牌重新定位,要做到这一点是很困难的。

H&RBlock(译注:一家多样化经营的公司,主要从事纳税申报准备、收入税电子申报和其他与税务相关的服务)在为高收入客户提供多元化金融服务的改良进程中,同样面临着类似挑战。服务建设和品牌管理副总裁卡尔?波勒格尔曾表示:

作为一家企业,我们的资产相当雄厚,但品牌建设却不尽如人意。因为我们的商业模式在不断变化,我们想吸引高收入消费者,提供更为复杂的税金回报。因此,我们需要为品牌注入活力,否则我们的商业竞争力会大大削弱。

无论品牌组合战略如何,企业都需要按部就班地实施发展目标,但如果不对品牌平衡性加以验证,付出的代价可能是巨大的。像卡迪拉克、施乐、Clorox清洁剂及其他很多公司,都会有花费了昂贵的战略开支,但产品投放失败的经历,这都是由于它们在相关市场领域缺乏顾客信誉和品牌平衡性造成的。事实上,他们有着较强的内部实力,市场机遇也颇具吸引力。品牌组合离不开信誉商标图样2

途径3经营品牌组合平衡性

效仿家居仓储(HomeDepot)、迪士尼(Disney)和维京(Virgin)

第三种策略:我们可以妥善经营品牌平衡性,充分利用当前的市场机遇,但我们的企业现在可能不具备各种必要的组织能力来实现这种战略选择。假如我们认为必要的组织能力需要长期培养,通过合作才能最终获得,那么,这种衍生出来的途径就更强调品牌组合的潜在机遇了。

家居仓储是美国最受欢迎和认可的家装品牌。但当其品牌足够强大后,它引入了一系列其他的概念,值得一提的有展示设计中心(EXPODesignCenter),乡村五金店(Villager’sHardware)和家居仓储地板商城(HomeDepotFloorStore)o它们瞄准的客户群体不尽相同,所要求的核心能力也各有差异,而这些能力正是企业在系统培养的。迪士尼对其品牌进行了妥善的经营,通过对场地娱乐、旅游、高清电影和特色零售等各种业务能力系统和积极的培养,业务从动画特技进军到了家庭娱乐领域。维京公司也使自己的品牌渗透到了音乐、航空和水利等多种行业。

这里还要考虑一个问题:鉴于当前品牌组合的平衡性和与客户间的关系,将来我们要在哪些领域建立信誉?单单这个问题就有可能开启更多的“可能”,对那些因循守旧的智者来说,这足以让他们感觉醍醐灌顶、豁然开朗。

途径4探索(调节)市场发展

效仿英国石油公司、IBM和Sun公司

另外一种选择就是探索孕育市场机遇的战略途径。这些机遇与顾客信誉联系相关联,且有利于培养企业组织一些必要的能力。当市场机遇还未完全出现时,我们所面临的风险就是它也许永远都不会出现;然而如果我们立刻放弃机会,将永远无法知道我们的企业是否能够通过品牌影响市场变化的方式、方向和速度。

英国石油公司和壳牌(Shell)公司在诸如风、太阳能这些可再生资源项目上进行的风险投资即是运用了这一途径,这两家企业将大部分精力都投入到了开拓新市场上面,这样的做法也反映了他们在高科技领域的优势。当Sun公司(译注:主要生产SUN系列工作站和网络产品,是JAVA语言的创始者)为了成为“dot-com”中的“dot”进行大笔投资的时候(成为所有网站的供应商),思科(译注:Cisco,企业网络产品的全球领先供应商)正试图建立“互联网草案之音”;IBM最近发展外缘计算机作业是对开拓新市场的一种尝试。如果通过这些活动可以改变市场深化的步伐,同时还很可能获得经济效益并优化品牌组合,那无疑是一个令人兴奋的、充满机遇的发展领域。

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