企业务必推行整体品牌方案

企业务必推行整体品牌方案商标图样

如果并非所有员工都能理解自己在实行品牌承诺过程中的角色和任务,品牌业绩局部最优化的代价就会很高。更重要的是,如果你的企业内部无法统一步调,市场会立刻察觉并迅速作出反应。

这点从互联网的狂躁中可见一斑。大批网络公司对媒体和消费者信誓旦旦,许下很多凭自身实力难以兑现的承诺。更明显的例子是联合航空(UnitedAirline),1997年它推出的“腾空”活动弄巧成拙。联合航空的出发点是为旅客排忧解难,使过去那一直存在的航线过长、座位拥挤、舱内空间不足、通信不畅等硬件缺陷有所改观。我们有理由为研发专家、营销人员和广告代理商的睿智拍手叫好,因为他们懂得洞悉消费者心理。然而,公司没能最终贯彻活动的宗旨。由于内部准备工作漏洞百出,执行起来又拙劣不堪,导致最终的效果适得其反,甚至还要更糟,连“感觉不错”的反馈都没能保住-一公司设定了一个预期,却没能履行承诺。

迪士尼、戴尔、诺顿百货(Nordstrom),四季酒店(TheFourSea?sons)、宝马、星巴克、沃尔玛和西南航空等知名企业领悟到了实施整体品牌建设方案的战略意义。它们深知,调动全体员工将整体方案贯彻到履行品牌承诺的日常工作中,是确保企业在市场上立于不败之地的最大筹码。

位于斯波坎(Spokane)的Itron是我们最欣赏的企业之一,在它身上,品牌对业绩表现的影响十分显著。1999年,Itron首席执行官LeRoyNosbaum认识到自己若想带领公司再向前迈进一大步,需要亲手领导Itron的改革,将公司业务由抄表计量转向数据采集分析,进而将数据转化为重要的实用信息,为能源和水利领域的客户提供全方位服务。

为此,企业从营销宣传出发,倡导对品牌定位和品牌管理方式同时进行调整,而高层管理人员也积极响应这一主张。在2000年秋季重新启动整体方案之前,Itron对全体员工进行了严格的培训,确保每个人从思想上全面领会新的品牌战略,以及它与员工职业生涯之间唇齿相依的关系。Itron的员工充分理解了自己的重大责任,也知道该如何努力完成新的品牌使命;高层管理人员则非常明智地把品牌评估体系、利润分红同员工对品牌建设的能力和贡献挂钩。结果,Itron的业绩表现令所有同类品牌羡慕不已。自品牌转型的第一年起,它的股票已从每股3.7美元疯涨至每股32美元,员工士气空前高昂。

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