跨国集团在我国的商标战略

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伴随着我国加入世界贸易组织,中国经济与世界经济的相互依存度随之增高,同时面临的贸易摩擦与纠纷的压力也明显增加。并且随着世界500强企业在华投资的迅速增多,伴随而来的知识产权纠纷也日益增多。而且世界500强等跨国公司对中国内地直接投资的资金与技术含量逐步提高,有关对知识产权保护工作的重要性也显现出来,因此,成立了以世界500强为代表的在华协会——中国外商投资企业协会优质品牌保护委员会(QBPC),内设有政府关系委员会、法律委员会、海关委员会,任务是积极影响和推动中国知识产权的立法和执行及相关配套政策、司法解释、实施细则;宗旨是为以世界500强为代表的外商投资企业谋取在华的最大利益并给予有效的保护。在知识产权方面,以500强为代表的外商投资企业在华主要采用综合性战略措施,即用商标、专利、著作权及商业秘密交叉综合立体地推进,其商标战略具体如下:

(一)窒息收购策略

合资控股后对中方商标继续注册但不使用,如1994年1月18日震动中国饮料业的百事可乐与天府可乐在重庆“联姻”。曾一度被作为国宴饮品,被民众视为民族饮料象征的天府可乐从此在市场上销声匿迹。为此,香港的一家杂志还发表评论称百事在中国攻克了一块最难攻克的堡垒,中国软饮料业的半壁河山自此已被洋人占去。跨国集团在我国的商标战略商标图样1

(二)合资后采取冷冻手法

甚至还有双方采用合资后,协议商标互相许可使用,但实际上外方并不使用与宣传中方的商标,而中方或合资企业却完全使用外方商标并在其商标上投入大量的宣传费用,扩大在中国的影响,等商标使用协议期限一到,由于中方在该商标上已投入大量的成本,所以已多数成为驰名或著名商标,企业也已依赖于该商标,而原中方的商标由于不使用而在市场上为人所淡忘,原中方著名商标被淡出,而外方在此时便会提出可继续使用其商标,但须支付高额许可使用费的要求。

在1994年上海牙膏厂与联合利华合资之前,“美加净”牙膏在中国可以说是家喻户晓,年销量达到了6000万支,产品的出口量全国第一。但当它被折价1200万元投入合资企业后,立刻被打入冷宫,代之而起的是露美庄臣。到1997年,联合利华停止在各种媒体上投放美加净的广告,但在同时又在洁诺的广告上不遗余力地大量投入。

(三)强强联合策略

竞争对手采用品牌收购、强强联合战略,由国外知名品牌收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业,迅速抢滩中国市场。2003年12月欧莱雅收购小护士,又于2004年年初成功收购羽西品牌化妆品。“小护士”与“羽西”都是国内为人所熟知的知名品牌,“欧莱雅”成功收购这两个品牌,使其金字塔策略变得完整,对其占据国内护肤、彩妆、护发市场奠定了坚实基础。2004年2月德国汉高公司与上海轻工控股集团达成协议,全资收购“熊猫”品牌,成为熊猫品牌的新所有人,而原所有人上海轻工控股集团全资子公司上海海文集团将不得使用“熊猫”品牌标志,汉高收购在中国拥有较高知名度和市场占有率的熊猫牌粘胶最终目的也是能够更快地抢占中国市场。跨国集团在我国的商标战略商标图样2

(四)自然淘汰策略

采用双方合资后,双方商标都在使用,但主力产品新产品使用外方商标,而老产品才用中方原有的品牌,然后外方通过产品的升级换代逐步将原中方的名牌淘汰出市场,达到在商标权上完全控制中国国内市场的目的。如在洗衣粉行业,上海的白猫、广东的高富力合资后,外方利用我国名牌厂家的生产能力和销售渠道来推销他们高价的碧浪、汰渍,而把我们的产品打入冷宫;又如广州肥皂厂的洁花牌香皂与美方合资后,很快被海飞丝、潘婷取而代之。

(五)品牌“本土化”策略

国外知名品牌在进入中国市场后,深入研究国内消费者的消费习惯及消费文化,针对其市场设计出有针对性的“本土化”产品,从心理上打击对手。如宝洁公司通过对中国消费市场需求的研究,在中国市场推出17个品牌满足具体市场的独特需求,因此宝洁公司的众多品牌一直领导着中国的日用消费品市场,其中国“本土化”品牌知名度极高。美国可口可乐公司也自1979年进入中国后,自始至终地从文化理念“本土化”出发,推出适合中国文化的产品,实行文化经营,使其品牌深入人心,其产品的市场不断扩大。上海通用汽车的别克品牌也做了大量的本土化工作,使它成为一个针对中国市场并有明显本地化特征的品牌,别克系列的君威、凯越、赛欧等都具备非常明确的中国用户的价值取向和文化内涵。

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