应变的企业文化

当今的世界是一个不断变化的世界,惟一不变的就是世界永远在变,因此世界上没有一成不变的东西。企业文化也是这样,随着世界商业文化的不断改变,也要求企业不断地改变其文化的某些方面的含义以适应市场和消费者以及企业本身管理和技术革命的需要。

企业文化不是一个孤立的东西,这是一个涉及到经营与管理的方方面面甚至渗透其全过程的一种理念活动。它以其顽强的生命力和强大的影响力对整个企业产生着或大或小、或深或浅的影响。

因此提倡企业文化应当是能够针对企业经营管理活动的改变而改变的。也即是说企业应当建立一种应变的企业文化。

建设应变的企业文化需要放权,进行人性管理

企业高层领导在整个企业的运作中应当学会大胆放权,而集中精力去考虑一些大局性的东西。放权不仅可以解决企业最高层领导的精力有限问题,而且你敢于授予下级权力,这本身就是对下级员工的信任,这种信任感就会使员工产生一种信赖力和动力,从而更好地为企业员工达成企业信念的一致创造良好的基础,它本身就是一种崭新的现代企业文化。而实行人性管理则是指基于人性本善的基础,尊重人、理解人,以平实、务本、民主、公平、合作为手段的管理方式,它主要也体现于通过放权这一种方式。它重视人在企业中的决定性因素,进而把培养企业的一种人气作为第一重要目标.我国格兰仕集团就实行人性管理,培养了企业的“人气”。这种“人气”其实质就是一定价值观基础上的“士气”,它由信念力量、道德力量和心理力量共同凝结而成,对格兰仕的经营和发展发挥了十分重要的作用。像90年代中期,格兰仕遇到百年不遇的水火灾害之后,在重建家园、恢复生产的过程中,就表现了格兰仕旺盛的“人气”。洪水退后的第三天,第一车间开工了,三个月内集团公司全面恢复生产。在与灾害作斗争的过程中,大家的心全部凝聚在一起,三个月里从上到下不分昼夜,不计报酬,全都战斗在第一线。在企业处于危难之际,不仅没有人离开公司,反而士气更旺盛了。难怪格兰仕老总自豪地说:“格兰仕可以没有钱,没有产品,没有其他的东西,只要有这批兢兢业业的人,就可以在几年内再创一个格兰仕。

把企业塑造成一个学习型团体

一个形成了优秀的企业文化的企业应当是一个学习型的团体和组织,而不是一架不知劳累、只知周转的机器。在机器型的企业,员工只有工作的本能,对企业的决策、管理、经营只能或是附合企业上层领导,或是冷眼旁观。在这种企业,员工是缺乏创造性、缺乏活力的,也许在短时期内,该企业可以获得较高的利润和效益,但它经不起市场残酷持久竞争的考验和挑战。因此,中国企业在建设企业文化时应避免陷入这种企业的局面。把整个企业看作一个有活力的组织,而不是作为赚钱的机器。建设有活力的学习型组织,那么其企业文化也应当是有活力的,具体做法就是要树立以人为本的观念,关心员工的价值取向,并且为员工的职业生涯做规划,营造一种合理的文化氛围去引导员工创造价值。

学习型的组织是非常重视对员工的教育、考核和评估的,因此应当有一套成熟完善的专业人员培训体系。让每一个员工经过必要的培训之后,自觉地把企业的价值、利益取向与企业和社会价值、利益紧密联系在一起,同时企业员工之间形成一种互帮互助的氛围,能够为企业的发展进言;同时贡献自己最大的智慧能力和创造力。另外企业员工内部之间还应当形成一种敢于批评和自我批评的风气,惟有这样的企业才能不断地发现错误,并及时加以改正,而员工也可以明白自己与企业文化要求的差距,进而有改变自己的可能。当然具体的操作,应当根据企业本身的不同具体情况而制定具体的办法和实施措施、条例。

总之,企业应把自身发展成一个有活力的学习型组织,惟有如此,企业的企业文化才不是一潭死水,而是有活力的,可以随着时代的发展而不断融入新的东西。

不断纠正个体,再塑企业文化

企业在建立企业文化的过程中还应当不断地纠正那些在企业文化塑造中扮演重要角色的企业部门所存在的观念落伍,管理陈旧等问题。例如企业的人力资源部门,它在企业文化的塑造中往往扮演着一个起点的作用,因为一般来说人事部门总是对员工的基本情况最为了解的。但是由于一些人力资源部门观念落后,而把部门的重点工作放在档案管理等一些基础性的工作上,其实这不仅本身就是一种对人力资源的巨大浪费,而且非常容易在企业的人才招聘、任用上出现许多本不该有的错误,而且会最终导致企业文化塑造的整体失败。

因此,企业在塑造一种应变的文化过程中应当不断地对本身与文化塑造有关的部门进行不断地变革,使之符合时代和企业本身发展的需要。这样使企业进一步向完善的方面发展,而塑造的企业文化也才能是不断完善和和谐的,能够适应企业各种变化的良好文化。

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