为了在一个多品牌的企业中建立一种合理的品牌新结构，并保持战略执行的连贯性，就需要清楚地表达各种品牌间的联系和关系，以使企业的能力尽可能完善。这需要借助于严格制定的品牌指导方针。这对于销售大量产品的国际性公司来说是必须的。
四种供选的品牌化政策备注统一的政策GE号作足一个伞状品牌，显示它是产品或公司的一个单独品牌（如GE飞机发动机、GE发动机担保的政策借用GE标识与一种专门产品或公司名称的邻近关系（如GE-X）。持有的政策GE以分离的形式来表示（如X,GE集团的成员）。独立的政策对独立的产品或公司，不与GE产生关系。六条决策准则GE控制这个公司吗？是/否在这个公司里，GE是否有一个承担的义务？是/否这个产品类别是否具有形象价值？有力的/无力的在这个产业里，GE是否有品质上的期望？是/否现有品牌识别的资产是什么？弱/强GE形象带来的影响是什么？高/低总之，企业品牌管理是个宽泛的概念，它包括企业品牌、品牌系统、以及最重要的企业文化。其目标是为了保证多类消费群对企业的忠诚度。
【品牌风云】3M：创新的传统与品牌政策改革
美国3M公司是一家历史悠久的专门生产各种胶带的大企业。它在1910年由发源地杜鲁斯市迁到圣保罗市后，逐渐形成了自己独特的企业精神。圣保罗市周围都是农场，风光旖旎。3M公司2/3的员工来自圣保罗市周围地区，他们把当地的淳朴民情带进了3M公司。3M公司和圣保罗市周围的社区一起成长发展，并由此形成了自己的企业精神。管理层开明、目光远大，对员工尊重爱护；员工们自由自在、认真忘我地工作，对公司始终有着深刻的眷恋感情；而特别重要的是管理层与全体员工相互依赖。在这样的企业精神下，3M公司成了研究人员进行创意、突破的沃土。在近一个世纪时间内，3M公司的技术不断突破，不断有创新产品问世。
60年代末，3M中央研究实验室的研究人员席佛在做聚合催化反应实验时，故意打破常规配重比例，将其中的一种参与反应物质的用量大大超过常规用量，结果发生了奇迹。粘剂会把两种物质表面粘合在一起，但不会把两者牢牢地粘合在一起，例如把它喷洒在某物体表面,再按上一张纸，这纸和物体即粘合在一起，但又很容易地把纸掀下来。席佛意识到一种空前的全新的粘剂物质诞生了，激动得欢呼雀跃起来,称它为“我的宝贝粘胶”。管理层看了席佛的演示后也很高兴地说:“这东西的确与众不同！”并期望着能找到它的市场。
时间到了70年代初，席佛除了把他的“宝贝粘胶”涂在布告板上外，还是没有找到别的适当的用途。这时公司把席佛调到另外一个研究小组去，他把“接力棒”交给了新召进来的十分富有敬业精神又有着广泛兴趣的化学家傅莱。傅莱的信条是“有问题就有答案”。他一辈子都在寻觅解决问题的答案，一辈子都在构想妙点子。
傅莱有一天在教堂唱诗班唱歌，他照例打开歌簿，翻到预先夹进小纸条做记号的那些页码，一不小心有几张小纸条飞落到地上。在霎那之间傅莱觉得自己跨进了一个自由王国：席佛的“宝贝粘胶”究竟有什么用途、究竟能发展成什么样的新产品，答案就在无意之中一下子清清楚楚地找到了。真是“踏破铁鞋无处觅，得来全不费功夫”。傅莱说:“当时纸条从歌簿里飞落下来时，我立即意识到我有了更重大的发现，席佛的粘剂不应该用在布告板上，而应该用在一张张的纸上，这对全世界的办公室里所有的办公人员用处不小哩!”当最后解决了粘胶有时留在贴纸上，有时留在被贴物上的问题后，利贴便条正式面世，及至在80年代初在全世界的办公室里风行。
3M尽管在《财富》500强中名列第29位，在世界范围内出售超过60000种产品，但它仍缺乏广泛的知名度。一项调查表明，它具有65%的“提示知名度”，其中只有25%的人熟悉3M生产什么。这表明应该扮演重要角色的企业品牌出现了一个现实的缺点：起不到“背书”作用。3M并没有发挥它作为一个有力的品牌应该具有的作用。原因在于3M品牌的繁衍政策——它有1500个产品品牌，它们都是相应地专门化的，但每个品牌都缺乏财务支持。这产生了一层隔膜，把公司品牌3M“蕴藏”了起来。
3M终于对这种局面产生了世界性的反应。由于3M在很大程度上依靠的是产品创新，因此它需要非常有力的品牌，使得这种创新在人们的头脑中“专有化”。这表明需要有更少但更有力的品牌。因此,3M成立了一个公司品牌化政策公司委员会，对品牌政策进行彻底改革。它的任务是建立品牌使用的公司指导方针；评估品牌的世界战略;核准任何新品牌的请求。现在，3M的商标为所有产品（除化妆品外）作“担保”。
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